什么是品牌竞争的实质？答案是开放的，因为每家品牌的竞争聚焦点不同，自然也就不能只用一个方面来下结论。目前，行业内有两种流行的观点，一是“品牌竞争的实质是品类之争”；二是“品牌竞争的实质是用户心智之争”。其实，这两种观点各有各有的道理。现在，我们重点为您介绍第一个观点，也就是“品类之争”。

拿全球知名品牌与对标竞品举例：宝马与奔驰的竞争，实质上是窄小、灵活的驾驶机器，与宽大、气派的乘坐机器之间的竞争；百事可乐与可口可乐的竞争，实质上是经典可乐与新一代可乐之间的竞争；茅台与五粮液的竞争，实质上是传统酱香型高档白酒与现代浓香型高档白酒之间的竞争；鲁花与金龙鱼的竞争，实质上是花生油与调和油之间的竞争……

几乎每个品牌的成功首先都是品类的成功。要想在今天的全球市场上取得成功，我们必须首先思考品类，其次才是品牌。品类能引起人们的购买欲望，因为消费者优先记住的，是每个品类的领先品牌。我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考，用品牌来表达”。

品类机会就是品牌机会，每一个品牌的成功之路，必然要经历品类的成功；我们把品类销量中占据top3的品牌叫做品类王者，它们优先占领了大多数消费者的品牌认知。品类不同于品牌，它没有炫目的个性，但反映了事物的共性，是在长期市场教育下诞生的消费者共识。品类如水，是江河、溪流、湖泊和大海；品牌如船，是一叶扁舟、汽船快艇和巨轮航母。

先有品类，后有品牌。在没有品类认知基础的情况下，品牌很难单纯依靠营销和宣传，建立其特定的品牌形象。

完整意义的品牌应该包含两部分：品牌名和品类。品牌名和品类产生关联，锁定在一起，才能完成品牌的创建。最高级的营销就是：让消费者一看到品类，就会联想到你的品牌。过去，企业的营销仅仅是针对自家产品的粗暴推广。而品类时代的营销，则是要通过把握市场趋势，发现潜在品类机会，抢占品类领先地位，成为品类王者。

就像美国著名《定位》系列理论中提到的：“实践证明，第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二品牌的2倍，是第三品牌的4倍，而且这种比例关系不会轻易改变。”那么，一个品类的发展阶段有哪些呢？

我们通常可以划分为5个时期：启动前期、启动期、成长期、成熟期和变革期：

第一大阶段：品类启动前期

在品类启动前期，市场上往往会呈现两种不同状态：第一种状态下，品类满足的基本供求关系，暂未形成集中认同和共识。

比如，品类名没形成共识，导致传播效率低下，传播成本较高，品类规模也相对较小，在这一时期，消费者对品类的认知也尚未建立。第二种状态下，虽然有些品类存在久远、有品类名，消费者也存在持续消费行为，但品牌需求并没有被刺激出来，消费者获取的一直是品类信息，类别名称扮演了品牌的角色，我们称为“有品类、无品牌”。

举个例子，我国作为全球最大的茶叶生产与消费大国，几千年的种植文化和工艺传承，打造出了很多名茶。但消费者在购买茶叶类产品时，往往是根据品类来选择，比如红茶、绿茶等，很少有人会直接选择品牌。直到小罐茶等品牌出现之后，这种“有品类，无品牌”的状况才得以改变。

第二大阶段：品类启动期

当一个品类开始被群体达成共识并传播的时候，意味着这一品类即将进入启动期。比如，王老吉最初能成功切入市场，是因为打造了“防上火”凉茶的细分品类。王老吉首先在有凉茶消费基础的两广地区集中发力，以消费火锅和辛辣食物的商务人士作为目标群体，接着很快就打开了市场。同时，一个好记的品类名称，能被更多的消费者们记住。

第三大阶段：品类成长期

品类处于成长期时，品类高速成长，品牌却极为分散。大部分新品牌或市场拓张的企业会采取低层次竞争手段，也就是俗称的“价格战”。在这一时期，消费者对解决方案认知较充分，低价策略被消费者快速接受，品类规模会更快被拉升，但是企业利润率会急速下降，由此进入低层次竞争的恶性循环中。

举个例子，小家电品类经过多年的发展，品牌百花齐放，但并没有角逐出品类中的绝对头部。在这个阶段，很多创意小家电品牌凭借性价比更高、功能更细分的产品，比如养生壶、空气炸锅、智能蒸锅等创新产品，成功切入了市场。

最后，经历低层次竞争活下来的企业，将进入品类成长后期。由于品类信息较为繁杂，消费者开始真正用品牌来简化品类信息，对品牌的需求极为迫切。

第四大阶段：品类成熟期

当市场格局逐渐稳定，品类则会进入较长的成熟期，品类整体规模将会稳中有降。在这个阶段，品牌依然需要保持品类活力，同时需要基于现有业务不断优化。以我们生活中常见的豆浆机为例：经过长期的市场培育，在豆浆机这一细分品类下，九阳等头部企业确立了品类的优势地位，其他品牌的市场占有率也基本稳定。

此时，为了确保品牌的良性发展，品牌商会从产品技术和营销等层面进行升级。比如，将免过滤少渣升级为免过滤无渣，在原来的时间预约基础上增加温度预约功能，并引入破壁等新技术。或者通过开展丰富多样的促销活动，强化自身的品牌声量。

第五大阶段：品类变革期

随着品类成熟度不断提升，人们对品类的需求和认识将进一步升级，企业开始进入品类变革期。此时，品类大概会分化为两种方向，一个是品类细分，一个是品类弯道。我们需要把握这两种不同的机会：品类细分是品类自然裂变的结果。原有品类细分优化会衍生出子品类，子品类将继承母品类的核心属性，同时又会新增子品类的不同特征。

举个例子：假设电动汽车是母品类，微型电动汽车则是子品类。我们熟知的五菱宏光mini EV和五菱宝骏悦也都属于这一子品类，都继承了微型电动汽车的核心属性，但五菱宏光mini EV是“平价可改装微型电动汽车”，而五菱宝骏悦也则是“微型纯电越野SUV”。因此，他们彼此又具有个性化的特征。

品类弯道则是技术变革或观念变革带来的结果。品类弯道会颠覆现有品类提供的基本供求关系，是一种全新的解决方案，并且会直接影响原有品类的品牌排序。当品类弯道出现时，会出现一些新的胜出品牌，而原来的品牌基本上会全军覆没。

比如，智能手机颠覆了功能手机。诺基亚曾是功能手机的老大，而苹果的出现则让它江河日下。苹果与诺基亚的竞争看似是品牌的竞争，实质是新品类与老品类的竞争。这些变化的背后驱动力，正是技术与观念的变革。如果企业能把握住品类升级的机会，就能找到新的增长曲线。

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