摘自：《DTC实战方法论》音频课 @湛卢文化，本文有改动

主讲人：牟家和

你好，我是牟家和，欢迎来到我的《DTC实战方法论》。“品类弯道”（也译作“品类拐点”）的英文原词是“category curve”，是一个来自市场营销领域的概念。意思是某一产品品类的竞争格局发生变化，从而导致品类中不同品牌的市场份额发生变化的现象。

这种变化标志着某些品牌的市场份额迎来转折点，可以是市场份额增长也可以是减少，通常它出现在市场饱和或消费者需求发生变化时——某些品牌可能会在这个转折点上获得竞争优势，而其他品牌则可能会失去市场份额。因此，对于品牌和市场营销者来说，了解和把握“品类弯道”的变化非常重要，以便及时调整市场策略和行动计划。

在《DTC实战方法论》其他章节中，我们已经知道：品类弯道通常由技术变革、观念变革和商业变革触发。那么，它们是如何触发品类弯道的呢？今天我就通过几个成功案例来为你解读。

1、技术变革触发的品类弯道

我们先来看看什么是技术变革。颠覆式技术的变革，往往发生频率并不高，但几乎每一次技术突破，都会带来品类的重新洗牌。吃过人造肉产品的应该都知道，很多所谓的“人造肉”都是大豆制品，无论是口感还是味道，都无法与真正的肉相提并论。

而Beyond Meat研发的产品却截然不同，虽然原材料也是大豆等植入蛋白，但通过加工技术的突破，改变了食材纤维，让产品口感能比肩真牛肉，并取得了快速营收增长。

这就是技术变革带来的品类弯道。那么，什么又是观念变革呢？

2、观念变革触发的品类弯道

鞋履品牌Allbirds是个典型的例子。随着人们越来越推崇环保观念，Allbirds也及时抓住了这一观念变革的消费趋势，开发了用羊毛、桉树和甘蔗打造的运动休闲鞋。

与之相适配的品牌概念是：这是世界第一双、专为无袜穿着而设计的羊毛跑鞋，在保持舒适性、实用性与可机洗的基础上，还具有天然可再生、可降解的环保性。这就是观念变革带来的品类弯道。甚至我们还会发现，很多品类弯道是技术与观念双重变革带来的。

3、「观念+技术」变革触发的品类弯道

先给你们说说美国酸奶市场的历史。早在20世纪60年代，酸奶这一品类就已经出现在美国了。但直到1993年，“达能”在酸奶中增加糖和水果，才让它真正普及开来，可见90年代的美国人有多么喜欢甜食。

可到了21世纪初，肥胖和疾病的高发，让消费者们逐渐关注健康饮食，人们的认知观念发生了变化。此时，食品的成分就显得至关重要了，消费者想要更天然的食品和更多的蛋白质，而不想要过多的热量。由于酸奶的含糖量高、蛋白质含量低，且含有防腐剂，很多人转而选择了更天然、更健康的谷物早餐。当时，大多数乳品企业的酸奶都出现了严重的滞销现象。

在这样的背景下，美国知名酸奶品牌乔巴尼则通过引进希腊酸奶与技术革新，挽救了酸奶这一品类。它开发了希腊酸奶的专业生产设备，改进了制造工艺，并使用天然原料，例如：用蒸发甘蔗汁取代高果糖的玉米糖浆。

通过新技术赋能，满足了人们对高蛋白、零脂肪、纯天然酸奶的期待，最终赢得了市场。2012年，乔巴尼产品销售额达到顶峰——10亿美元，占美国酸奶市场份额的36%，不仅打败原先的品类王者“达能”，更推动希腊酸奶的整体市场份额达到31%。

有很多媒体认为，乔巴尼酸奶的成功，是社交媒体营销的成功：它在Facebook、Twitter和Instagram上拥有大量粉丝，用口碑传播获得用户的赞誉。但是，如果没有乔巴尼酸奶对观念变革的敏锐洞察和对技术变革的敏感性，是无法让这一品类获得今天的成功的。

4、商业变革触发的品类弯道

最后再聊聊商业变革带来的品类弯道。SHEIN（希音）是个通过商业模式创新获得高增长的典型案例。品牌定位全球快时尚女装电商，从国内生产、在国外销售，去年销售额突破1000亿人民币，拳打ZARA、脚踢优衣库，现在全球初创型独角兽企业中排第三。由于主打海外市场，所以国内知道的人不多。

纵观SHEIN的商业变革特征，我总结了有以下几个重要原因：

一是充分利用了广州的供应链优势。

其销售的服装供应商源于广州的十三行或中大布匹市场，拥有丰富的中小服装供应商资源。

二是小批量生产验证市场，敏捷优化设计风格。

据数据统计，SHEIN的平均售价为68元人民币/件，每种风格一般生产50件~数百件不等。订单少，有助于快速生产出来，进入市场进行对赌，卖得好就追加，打造爆款获取更多流量；卖得不好就尽快处理，尽可能减少库存和资金周转压力。这种做法让它上新更快、更频繁。据相关资料显示，一天可以上新500个以上SKU。为了达到这点，SHEIN对供应商的交期是非常严格，一般首批投入市场对赌的订单，要求交期是5日，而返单则是7日，这个交期时间甚至包括买面料，辅料的时间。l

三是利用DTC的思路去做网红营销，并为自营销售渠道引流。

SHEIN一开始就把网红经济模式玩透了，通过大量签约海外主流社交媒体网红，赠送衣服进行试穿，实现全网种草渗透。

不管网红粉丝量大小，只要你愿意种草带货，我先不付钱，只给你寄20件衣服去卖，卖不好的款我就停产，卖好的款就给你付费投流，同时后端及时反应、立刻扩产，完全基于用户反馈来做市场决策。而传统服装企业都是自己预判市场，先投产再销售，因此存在企业预判风险。这也是DTC模式“以消费者为中心”的一大优势。

此外，SHEIN也一直在做自己的销售渠道，要求所有网红必须引流到自营网站和APP下单，同时建立私域流量低池，低成本获取用户。这也是他们不会被货架电商平台或某个社交媒体“卡脖子”的原因，也是高估值的核心。

四是高度压缩服装的设计时间。

快时尚的设计不需要太多时间在原创上，基本都是借鉴、复制就就可以了。SHEIN的买手是复合型的，选款和改款设计一并而来，在这点上，投入的精力和时间，和独立设计品牌比，极具优势。此外，还可以更细致地把服装拆分，诸如领口，袖口，颜色，通过稍微变化组合，就可以推出更多的SKU。后来，当企业不断发展和壮大后，设计这部分甚至能够外包出去，要求供应商每次提供多款设计，由买手选择、改款，最终让供应商按照生产。

从上述成功案例中，我们可以看出：企业要时刻关注市场中的观念变革、技术变革与商业变革，并及时抓住品类弯道的风口进行突围。历史已经多次证明，“第一个敢吃螃蟹”的品牌往往能成为细分品类的王者，并占领用户心智中的领先地位。

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